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古严：我对《原则》的践行心得
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古严
目前在上海创业运营一家咨询公司。个人喜欢读书、运动。有一个公众号 uper2016，记录自己的成长和心得，希望能与大家共同进步。
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大家好！我叫古严，目前的身份是一个创业者，在上海运营一家咨询公司。非常高兴能有机会与大家分享我对《原则》这本书的践行心得。
在今年 4 月 10 日，笑来老师在《100 天过去了，你有什么进步吗？》的分享中提到了《Principles》（原则）这本书，正式开启了我对原则的学习之路。下面我就从个人和公司管理两个维度来分享我的践行心得。
一、个人层面
在今年 3 月，我参加了易仁永澄老师的「三七二一习惯养成活动」之后，觉得这个活动其实可以作为公司员工的习惯养成借鉴，于是就在内部发起了「30 天习惯养成计划」。这个计划的操作方式简单来说就是大家共同组建一个微信群，每人每天早上 8 点之前将自己当天最重要的三件事通过指定的版式发布在微信群里，每天晚上 12 点前将自己这三件事的完成成果进行回顾，附上自己当天的心得与思考，这样相互之间就可以借鉴和反思。由于是持续 30 天的活动，我就发现一个很有意思的情况：
每到周日这天时，部分员工都会在心得回顾部分表达「两天的周末时间过得太快，第二天不得不上班」之类的感慨。
我于是就开始思考一个问题：
公司每一个员工在每个工作日，到底为了什么而起床？
当我把这个问题放到例会上的时候，一些员工给出的回答是：
为了挣钱。
这个回答我觉得以员工角度来看，可以理解，但另一方面，也说明了公司其实缺乏比钱更能吸引员工热爱工作的文化。长此以往，员工不可能发挥真正的工作内驱动力，公司也不可能得到健康的发展。于是这个问题也成了我致力于打造公司文化的缘由。
回到开头「到底为什么而起床」这个问题，我自己的回答，也经历了两次认知升级。
在阅读《原则》中「五大决策树」中的第四个优劣选择认知时：
这个优劣决策选择主要讲的是人们在实现自己目标时，基于一级效应的作出的选择和基于一二三级效应作出的选择差异，雷·达里奥指出基于一二三级效应作出的选择才是更有价值更能达成目标的选择。
这里面的「一级效应」很好理解，即趋向安稳和维持现状的认知抉择。
而「二级效应」呢，最初，我的理解为：
刻意让自己选择难受。
以上面提到的早起为例，因为早起的难受或痛苦是我们的大脑极力回避或逃避的本能。所以「一级效应认知」就是通过各种回避或替换为不那么难受、选择自己熟悉的事情，比如继续在被窝里熟睡。而进步则以难受或痛苦为代价，所以 如果真的要获得进步，就要努力与自己脑子里面的各种第一效应认知作斗争。主动抛弃一级效应，选择选择痛苦，才不至于被自己的大脑所欺骗，从而实现真正的进步。
这样理解一段时间之后，当我读到笑来老师在《新生 - 七年就是一辈子》中《最根本的学习与创作：践行》一文中的「法定节假日」概念时，我对自己的「早起目的」又有了第二次的认知升级：
多赚。
—— 多少的「多」，赚钱的「赚」。
我从今年 6 月开始，每天 4:30 起床，4:40-7:00 进行专注的健身和学习，到现在已经持续 6 个多月，假设其他人每天都是 6:30 起床，那么我其实每天比他人多赚了 2 个小时。
那么这 6 个月多出的多赚时间为：
6 个月 × 30 天 × 2 小时 = 360 小时
以工作日每天8小时时间计算：
360 ÷ 8 ＝ 45 天
换言之，截止今天，我已经比他人多出了 45 天的「纯粹」学习+健身的投资时间，也就是前两天笑来老师分享的「沉浸时间段」。
如果以这个频率来憧憬一下2017年的纯粹多赚的时长：
365 天 × 2 小时 = 730 小时 ÷ 8 小时 = 91.25 天 = 3 个月
考虑到未来可能出现的例外情况，我在2017年至少比其他人多出2个月的「纯粹多赚」时间，这就重新定义了我自己在2017年所拥有的月份数：
我的 2017 年有 14 个月。
每每想到自己比他人一年中凭空多出来的整整 2 个月的纯粹用于健身与学习的投资的多赚时间，自己就真的如同笑来老师所说「干脆停不下来」的早起冲动——这其实也是等同于《原则》中「二级效应」的决策理解。
可是，到底什么是「三级效应」呢？
《原则》一书中并没有给出清晰的解释，这个问题也一直成为我脑子里面的一个困惑，直到我对新生大学开设的全栈工程师班有了一次比较深入的思考。
新生大学开设了连续两期全栈工程师班，我迟迟没有任何行动，原因主要基于一个没有得出让自己信服的答案：
学这个对我来讲有什么用？
而这时候，我发现很多自己关注的大牛都在谈论编程的价值，我不禁问自己：
我也花了很多时间去关注编程的价值，为什么我无法得出和这些大牛相同或者类似的观点？
我和这些大牛之间的差别到底在何处？
思考之后我得出了一个最终结论：
我和大牛之间存在较大的心智水平差异。
换言之，以我当前的心智水准，根本无法透彻理解比我牛十倍以上的大牛对编程的价值观点，自然也就无法触发我自己践行编程的选择与行动。
这其实是一个看似矛盾的问题：
一方面，我认为自己要向笃信的大牛学习；
一方面，我对笃信的大牛的观点并不能透彻理解。
当苦于这个问题纠缠的时候，我想到了之前不曾理解的《原则》中的「三级效应」：
是否这个「三级效应」可以理解为自己当前心智无法理解的效应？
按照这个理解，在作出大的抉择的时候，是否可以暂时彻底放弃自己的一级和二级效应认知，而直接跳到三级效应认知的选择？
拿我自己对学习全栈工程师的价值不理解这个问题来说，
根据 Xdite 老师讲的「找到比我牛十倍以上的大牛」观点，我觉得应该主动放弃自己以当前心智作出的各种质疑或者不理解，而采取直接践行的态度，以笃信的践行成果来质疑大牛。如果我没有笃信的成果产出，那么自己则没有质疑资格。
基于上述理解，我毅然作出了对全栈工程师第三期线上班报名的选择，这个选择就「安全感」放弃程度而言，已经远远超过了我今年的作出的所有抉择。但我相信，这是我彻底践行《原则》中「三级效应认知」的一次尝试！
回到《原则》里面的「一二三级效应」，我自己也终于有了一个相对清晰且完整的认知：
一级效应：趋向安稳和维持现状的认知抉择；
二级效应：能够使自己某些行为主动持续进行的底层元认知；
三级效应：超出自己当前心智水准的比自己牛 10 倍以上大牛的认知。
笑来老师在《通往财富自由之路》里面提到「要努力让自己活在未来」，而我认为这里的二级和三级效应其实就等于活在未来的程度，我相信，对这两个效应的理解势必会帮助我作出更多更有价值的抉择。
以上呢是我个人对《原则》的心得分享，下面谈谈我在管理层面的践行。
二、管理层面
针对《原则》管理部分，除了把整部《原则》新生大学官方翻译版本的管理 210 条逐一进行补充完善之外，我自己也提出了借鉴互联网思维对公司管理方法进行升级的思路。
即：以互联网本质思维提升管理效能。
在原则第 81 条提到，管理者应该避免和员工产生距离感。应该深入了解自己的员工，且展开富有成效的讨论。
对这一条分析的时候，我的问题是：
管理者和员工之间最大的距离感到底是什么？
关于这个问题，我的结论是彼此的心理距离。因为由于企业组织架构层级的存在，将管理层与员工层之间形成了天然的隔膜，容易造成彼此了解不够，在彼此有效协作方面经常遇到问题。所以，要解决心理距离，必须从管理者做起，管理者必须从底层认知的角度将自己解剖，让员工直接认知到自己的本质。
而解决方法我参考了互联网本质的思维模式。
关于互联网的本质，我觉得有三点：
连接 · 开放 · 共享
这三点其实给管理者提出了三个问题：
管理者如何与下属更好的连接？
管理者如何与下属更开放的直面真相?
管理者如何与下属践行分享精神?
管理者如何与下属更好的连接？
首先说第一点，我采用的方法是面对下属制作自己的使用说明书。
经过观察我发现，在管理者和下属之间的日常工作中，由于各自的认知偏差，经常会出现各种误会，影响工作成效。我就在想，如果把我自己视为一款大家从来没有使用过的「商品」，在使用我之前，必须要看说明书才可以更好的操作。那么写一篇针对如何使用我自己的方法论，告诉我的同事在未来如何「有效」的使用我。问题岂不是能够得到前瞻的解决？
所以，我就从三个维度对自己进行了「分析解剖」，告知了大家使用我的方式：
与古严沟通；
找古严帮忙；
给古严建议。
通过彻底公开这个说明书，我发现能够减少彼此沟通中的误会和无用功，相互之间也能够有更有效率的协作配合。而且经过试用我还发现，这个说明书对于创业型公司尤其有帮助，因为说明书不仅有利于增加新招聘员工对自己的了解，更能根据公司业务特点在说明书里面进行协作和配合的说明，为彼此增加更多「专注时间段」，能够产生更多工作成效，可谓一举多得。
其实我觉得每一个管理者，都可以尝试去打造一部让下属更好的使用自己的《说明书》。像笑来老师说的《七年就是一辈子》是一部 ongoing book 一样，我觉得这个《使用说明书》也是一部共创说明书，随着工作协作的深入，所有的使用者都应该对使用的产品提供各种改进意见，促进产品的升级迭代。
管理者如何与下属更开放的直面真相?
再说说第二点，管理者如何与下属更开放的直面真相？我采用的方法是和下属共同讨论制定公司/部门原则
在我们公司，过往经常会出现这样的情形：
比如说，公司两个管理者在一起就餐时，一个人对另一个人讲：今天上午 XXX 把我气死了（这个 XXX 是他的直线下属…… 然后另一个主管对他的遭遇表示认同，同时告诉 Ta 说「你应该如何如何，因为我过去也有类似的经验，我这样做之后效果很好等等」，这样呢向 Ta 提出了如何处理这样事情的建议，最后两个主管就达成了如何处理下属某些行为的共识。
从表面上来看，这个问题貌似得到了解决，其实不然。以前呢我自己可能就是上述主管角色之一。但自从看到原则管理部分第 5 条中有这样的表述：
若当面不对别人进行评论，背地里也不要说。……管理者们不应该在当事人不在场的情况下指责下属。
我就开始反思：
我和同事沟通下属的问题时，其实是「背着」下属沟通的，这里面固然有下属的责任。而如果我和其他主管背着下属去指责他的某些行为方式时，下属其实并不知道这件事，所以也就不能从我这里获得我对他行为的真实看法或意见，也就不能得到有效改进，因此并不能真正解决问题。我和下属的关系本质上讲隔着一层看不见的膜，这其实对彼此未来的工作配合协作是有很大影响的。
而往更深一层思考其实也能够感知到：
既然公司会出现管理层与管理层之间背着下属对其行为的是非议论，也必然会有员工和员工之间背着上司对其行为的是非议论，这对公司的运营来说，几乎等于双重毒瘤，因为双方在工作中总有自己并不知情但对方却感到不满却未正面表达的问题或者错误，而这终将成为公司管理的巨大隐患。
化解这个问题的关键在于，管理者必须在公司内部打造一个坦诚沟通交流的文化。如果类似的情况再次出现，就可以遵循既定的原则共识去实施。如果沟通氛围足够坦诚，双方也能够在当时就给出自己的真实意见，问题也能够得到更彻底的解决。这不是一件「双赢」的结果么！
而我在《原则》中第 69 条也看到：
当问题出现时，需要从两个层面展开分析与讨论：
从问题本身层面来讨论 —— 当下应该如何解决；
从机制层面来讨论 —— 如何从根源避免这个问题。
这句话套到上述案例中，就应该理解成：
当下管理层对背着下属行为进行「是非议论」的解决方案是什么？
有没有系统解决这个「背面对彼此进行是非议论」的有效机制？
想到这里答案也就很清晰了：
直面真相：管理层将自己的这种行为错误方式公开，明确指出其中的错误。
机制解决：在公司或部门内部一起沟通制定这方面共同遵守的原则。
说做就做，我在与下属的例行会议沟通过程中，除了直面真相自我反思外，还提出了「一起共建部门原则」的想法，即每个人分别从各自的角度列出需要共同遵守的原则，然后一起沟通确认梳理合并，然后共同遵守。
我公司部门原则截图
这份共识对化解我与下属在日常工作沟通与交流的障碍，起到了巨大的促进作用。此后，任何针对对方的「直面真相」的意见，不必再考虑针对对方问题的意见表达是否「刺耳」、是否「情感上很难接受」、是否「侵犯到上下级的管理层级关系」等等这些与讨论的主题不相关的问题，而是直接把关注重心集中到问题本质的认知与改进上，达到了真正的「直面真相」，从而提高彼此的工作效能与效率。
在「直面真相」环节，我和下属们针对自己在工作/生活中出现的能够被他人感受到的问题，也提出了各种改进方案，比如：
定期/主动曝光自身缺点，将该缺点明确列出，让彼此成为对方缺点改进的建议方、监督方和未改进获益方。
列出自己在工作中出现的让他人受到影响的问题及改进计划（比如我自己就因为有时候过于专注而忽视了对下属的关心，下属在例行会议中也明确指出我的这个问题并要求把这一点列入到我自己的问题改进清单中）。
上述做法其实向管理者提出了两个问题：
作为管理者，我们自己朝夕相处的的下属在固定的周期内（比如每周/每月/每季）主动给我们提出了多少建设性意见？
管理者作为中层，自己在固定的周期内，主动给上司提供了多少建设性意见？
这两个问题其实可以从另一个维度来理解：
管理者自己的成长和进步应该持续有一部分是来源于下属的建议或意见。
管理者上司的成长和进步应该持续有一部分是来源于管理者的建议或意见。
如果在一家公司真的信奉并打造「直面真相」的文化，那么上述两个问题其实是可以公开的。所以我在公司就提供了基于微信模式的意见表达通道，即采用麦客表单收集来自针对每一个领导和员工的「意见表」，通过这种意见收集，公司的每一个员工都能够感受到自己容易忽视的错误，并进行针对性的改进。
管理者如何与下属践行分享精神?
最后说说第三点， 管理者如何与下属践行分享精神？我采用的方法是通过下属感兴趣的方式激励员工的利他行为
我发现在日常工作中，最容易出现的就是员工工作的各自为政：
只求把自己或自己部门的事情完成，而忽略了对其他人或者其他部门的协助。
在面对这个问题的时候，我通过借鉴微信公众号和百度贴吧的运营做法来改进和完善，提出了「M-thanks 感谢卡」 的解决思路。具体如下图所示：
这个做法简单来说，就是在公司单独空出一面墙，将所有员工提供的个人头像列出，依次排列。然后每1-2周例会时，安排一个「感谢环节」，通过公司统一制作的「感谢卡」赠送给自己想感激的人，内容为：
XXX：我看到你/听到你…… 这给我的感受是…… 感谢！让我们共同进步！
把填写好的卡当着被感谢人和其他所有员工的面送出，并粘贴在感谢墙上，能够增加团队所有成员的「利他行为」积极性，也能通过这种感性的感谢模式，增进所有员工之间的团结互助意识。
而借鉴微信公众号的点赞思路，我想到了「点赞贴」，即所有人都能够对被感谢人的感谢行为进行「点赞」，除此之外也借鉴《原则》的「直面真相」思路，考虑到了某些人可能对某些感谢行为并不认可，所以我引用了百度贴吧中常见的「飘过」、「冒泡」、「顶」等意见表达方式，制作了「飘过贴」来表达自己的意见 。当然这里的飘过可以实名也可以匿名。
而在模拟中的展示效果就会如下图所示：
除此之外，我还想到了感谢卡的升级模式——「打赏金」，引入「X-bonus 打赏金」（这里的 X 是自己公司的简称），具体想法如下：
设立一个公司财务支出的 X-bonus 打赏金库，公司设置每人 30 元/月的奖金额度（这里的金额可以自定义），用于奖励他人给自己的贡献，可以单独使用，也可以配合感谢卡使用。
打赏金仅只用于打赏他人，可用可不用，不可累计使用，当月未使用部分自动作废。
所有打赏金的支出必须同时满足 3 个要素：
打赏结果公开 —— 奖励何人；
打赏原因公开 —— 为何奖励（这里需要强调的是针对的是被打赏人的具体行为，而不是这个人）；
打赏过程公开 —— 增强仪式感。
这个想法目前正在紧锣密鼓的准备中，我相信这样的激励方式会促进员工的利他思维，提醒自己做一个对他人有价值的人。
在「利他」行为的另一面，我通过设企业云盘，从两个维度践行分享精神：
从管理者开始，把自己的过往的关于工作的好的想法、工具、方法、技巧等定期公开到云盘，让公司全体成员学习、讨论。
开设「分享会」，鼓励成员分享自己的成长/经验/小技巧等，强化公司的学习氛围。
通过这样的方式，除了实现了员工与员工、员工与管理层、管理层与管理层之间的互助与分享外，我发现还有一个非常有价值的地方， 即：
通过这种分享能够发现和挖掘每一个员工在工作之外的兴趣。
而作为管理者，就需要深入挖掘员工所完成的每一项工作能为自己带来工作领域之外的长期成长价值，让员工在做任何一项工作时，不仅仅为公司作出贡献，也为本人积累了自己想要的能力。比如学习、思考、领导、沟通、阅读、创新、社交等等，这些能力都应该与员工现有的工作项目项结合起来。
所以作为管理者而言，我认为一定要建立公司和个人的双赢思路，实现公司和个人的协作共进。即实现「双赚」：
让公司赚：员工为公司奉献价值让公司快速成长；
让员工赚：员工为自己付出，让自己快速成长。
只有这样，才能真正发挥员工的能动性，也能够使员工对开头我提到的「工作日到底为什么而起床」这个问题得出更具价值的回答。
由于这次是通过语音和大家沟通，上面分享的很多内容不能通过详细的查阅方式让大家看到，所以我将上述的自己践行的文件和资料做了整理，提供给各位，供有兴趣的小伙伴参考，具体如下：
管理者使用说明书（范本）
公司内部原则（范本）
会议共识表格（范本）
团队内部成员缺点改进与监督清单
「X-Thanks感谢卡」与「X-Bonus打赏金」说明
上述文件的分享链接如下：
在这里做一下总结，在管理层面，我从《原则》中借鉴的践行方法分别为：
面对下属制作针对管理者自己的使用说明书；
和下属共同讨论制定公司/部门原则；
以员工喜爱的方式激励员工产生利他行为。
经过对《原则》里面内容的思考与践行，我发现它们都极具价值。而我上述分享的成果，也只是其中相当少的一部分。我相信，随着对每一条的深入研究，越能为自己以及自己的团队带来积极影响力。
我知道，我分享的这些认知可能依然存在各种问题，我也期待有一天我能对上述分享的观点进行再次升级甚至颠覆。得到APP《王烁大学问》的发刊词里面的一句话可以在这里作为注解：
世事无常，精进不已，是唯一靠谱的人生策略。
最后，谢谢笑来老师的团队能给到我这次分享的机会，也感谢大家抽出时间听我的我的分享。如果有什么问题，也可以与我沟通，我的分享到此结束，谢谢大家！
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