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非人力资源部门的人力资源管理常识
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以下是《共同成长社区》第九次分享，分享者是叶筱茜。
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Hi，大家好。我叫叶筱茜，简单介绍一下个人背景。研究生毕业后工作5年，一直从事人力资源管理，现在在某家外资广州公司担任人力资源经理。
今天我跟大家分享一下《非人力资源部门的人力资源管理常识》，这个绕口的标题到底是什么意思？其实是讲：不是 HR，具备一点人力资源管理的基本知识是好的。为什么这样讲？从大的方面讲，各门类的知识是为了人在有限的时间和精力下更为充分的深入学习某一类知识而人为分割，如果人不是时间和精力有限，那么理论上，个人可以掌握更多门类的知识。在人每天都拥有 24 小时的前提下，有的人只能学习一种技能和知识；有的人可以学习多种技能和知识。掌握了多种技能和知识的人可能会感受到：学习一通百通，用一种方法学会A类知识，使用同样的方法和思路可以学会 B 类知识。学习到更多知识，能够在脑中建立更多神经突触，从而产生更多灵感。简单说，技多不压身。
具体来说，关于《非人力资源部门的人力资源管理常识》的迷思可能如下：
我是程序员，我还需要人力资源知识？
公司有 HR，我不需要人力资源知识，交给专业的 HR 就够了。
我们是创业团队，团队中有 6 个技术，2个 UI，我自己是技术总监兼总经理，连人力资源的工作都要扛下来吗？
关于这3点我的看法：
需要。技术人员一般比较沉浸于技术，但遇到培育下属或跨部门沟通时，人力资源知识和软技能就会发挥作用。
光交给HR不够，需要业务部门的配合。
创业团队初期可以没有 HR，但团队的管理者最好具备一些人力资源管理的常识，否则自己可能成为整个团队发展和提升的天花板。另外，团队发展到一定规模一般根据需要，会按员工比例和需求配备相应的HR支持团队。
针对HR来说，离不开人力资源六大模块：
人力资源规划，
招聘与配置，
培训与开发，
绩效管理，
薪酬福利管理，
员工关系管理。
在一定规模的企业，可能会设定一人担任专员或主管职务负责单个或多个模块，人力资源部门也会设定人力资源经理或总监等职务管理部门。其实，每个模块研究透彻都不容易，需要长期的积累和实践，这的确需要 HR 的不断努力，在这里就不一一展开说明。
以下主要针对没有HR的创业团队，企业非人力资源部门的管理者等等，展开 5 方面的讲述。希望在一些关键方面，提出一些思考，协助大家在脑中有个整体框架：
职能厘清
招聘识才
培养用才
绩效管理
激励留人
一、职能厘清
1、企业高管在人力资源管理层面做什么？
制定 HR 战略。
审批推行制度政策。
调配企业资源。
建立维护企业文化。
执行带头人。
2、直线经理在人力资源管理层面做什么？
一般的 HR 管理者。
人力资源管理实践活动的主要承担者。
3、HR在人力资源管理层面做什么？
专业的HR管理者，专业人做专业事。
从以上职能厘清说明，企业高管，直接经理，HR 和人力资源关系都很深。这也解释了一个现象，如果 HR 制定了规则 A，直线经理和企业高管却按照规则 B 做事，员工往往也可能按照自己的规则 C 做事。
二、招聘识才
根据 MRI Network Recruiter Sentiment Study 的统计，过去四年里，以企业为主导的人力市场（An Employer-driven Market）逐渐走向以求职者为主导的人力市场（A candidate-driven Market），这一点在国内人才市场趋势也相当明显。针对企业来说，大企业采取内部 HR + 外部猎头抢夺市场优秀人才；小团队苦恼招不到合适的人，自认为资源福利少无力和大企业竞争。针对有经验的求职者来说，在大企业的，有的人不甘愿至做企业的螺丝钉，不断被创业勾动着心绪；在小团队的，时时刻刻和时间赛跑，求生存求发展，有的人期待着成功（成功看个人的定义），有的人期待着股权有朝一日兑现；而毫无工作经验的应届生也不知从何处染上了浮躁之气，有的人无法正确认识自己的价值，认为自己的薪酬应该去到一个他实际上能力暂时未达到的水平，理由仅仅是他是学此专业。
关于招聘的迷思：
1、小团队就难招人？
情况的确可能是，但是大企业也会抱怨招不到人。所以招聘困难无论对何种企业而言都是实际存在的，不用回避，努力解决就好。方式就是采用合适的招聘渠道，使用 SWOT 方法，思考小团队的竞争优势，能提供何种其他公司提供不了的价值，并向求职者展现。
2、招聘程序员只要他技术很牛就可以了。
如果只是技术很牛，衡量标准过于单一。必须从应聘者的个人专业能力和软技能方面考量候选人，以及是否有在公司的长期发展意愿。只有专业能力强，不足够。不能融入企业文化的人即使再有才干，也做不好工作。
3、我喜欢外向型员工，比较活跃，思维开阔，快多招几个。
性格外向或内向，无好坏之分。取决于人才的适配性。更重要的是需要考虑到团队人才的互补。比如一个固定人数团队，性格\能力\专业知识等等的互补。假如一个团队的成员都是性格内向的，那么需考虑招聘几个性格外向互补。
招聘渠道（仅举一些常见的招聘渠道作为参考）
外部招聘渠道：
1、常规招聘渠道：51job，智联（有工作经验）；大街网，应届生求职网（应届生）；
2、新兴招聘渠道：拉勾网，周伯通，哪上班；
3、特殊人才渠道：建筑英才网（建筑设计师），SocialBeta（广告，营销），CG招聘网，火星时代（原画，UI）；
4、补充招聘渠道：
A，各大论坛 ；
B，校园招聘；
C，企业微信公众账号和微博等；
D，猎头。
内部招聘渠道：
1、内部推荐；
2、内部竞聘；
3、储备培训生。
采用何种招聘方式取决于企业情况，可采用不同的招聘渠道组合。无论多小或多大的团队或企业，一般都会选择至少一个付费常规招聘渠道。因为简历量稳定，企业精力花费相对少。
但招聘的关键问题在于如何找到A级人才，个人认为《哈佛商学院——最有效的招聘课》一书中讲的很清楚。
三、培养人才
1、培育下属的三种方式——营造部门的持续学习的氛围
a，OJT 在职培训
导师制：老员工带新员工
日常带教：经理关注并点拨
团队成员分享
b，OFF-JT 集中训练
短期的拓展或外训等等
c，SD 自我开发
实体/电子图书：专业书籍（实体书、Kindle版、其他网络资源）
网络资源：MOOC 在线网站，国外各种网站、TED
业余学习：专升本、MBA、职业证书、专业证书等等
书籍/文章/资讯分享会
专项培训（针对各种职位如美术、HR、程序、产品而开展）
行业活动（针对广州而言）：珠三角技术沙龙、人人都是产品经理，可从“活动行”等网站或其他渠道了解
2、授权
What：授权是指把自己全权负责的一项任务或工作全部或者部分委托给下属
Why：增加自己的时间用于非你做不可的事情上；激励下属，培训下属
When：工作内容需团队合理分工，互相配合和协作，共同完成
不授权的后果：下属可能盲目执行；让自己更忙。
授权常见的误区：
将不好做的工作授权给下级（硬骨头交给下级啃，自己无所事事）；
授责不授权（只能导致下级的工作缺乏必要的权力很难开展）；
授权过快（常见误区。放手太快，中间没有适度把控的情况，上级可能需要去救火）；
喜欢用自己的思路指挥下属（常见误区。但其实每个人做事的方法和思路不同，应该允许下属在自己动脑筋，运用自己的思考力思考和解决，给其一些空间试错和成长）；
自己重新做一遍（常见误区。因为开始没有把控好，授权过快，中间过程没有适度监控，导致到了时间节点，成果不佳，又撩起袖子自己上场，重新做一遍）；
当着大家的面批评（这样导致下级没有面子，很难听进去好的建议。非下级的共性问题，建议一对一沟通较好）；
不及时肯定表扬成绩（适时鼓励肯定，相当于是正向激励，会强化其正确的行为）。
分析完授权常见的误区，其实反向思考，就能得出授权应该如何去做。有人说：“授权就像放风筝，下级能力弱就要收一收，下级能力强了就要放一放。”这一点我比较赞同。
3、授权的基础
授权前，可以对下级培训，让其了解“不要只做我告诉你的事，请做需要做的事”。
说明理念：请把自己当成一家公司，你就是老板。唯有你自己才能决定你的想法和行动。不断提升你的专业技能，塑造你的个人品牌，施展你的影响力。
说明终极期望：出色的做好工作无需经谁批准。不论你在哪里工作，为什么人工作，管理者都期望你能始终运用自己的最佳判断，努力做好需要做的事情。
说明收获：比如自身行动带来的影响； 在岗位上学习、成长、获得提升；赢得“能办事，会做事”的良好声誉；磨练挑大梁、独当一面的能力。
四、绩效管理
绩效管理内容比较多，这里不一一展开。大家一般可能关注用什么工具，那么其实工具是为目的而服务，达到目的而采用了哪种工具可能不是最重要的。与此同时，绩效管理也是一种过程，绩效考核的目的是什么？提高员工的能力？实现企业的盈利目标？如果弄清楚了目的，工具的选择和推进也就好解决。
简单介绍一个绩效考核工作：OKR。OKR（Objectives and Key Results） 中文全称是「目标和关键成果」，是谷歌公司使用的设定目标的工具。意即：公司作为一个整体，有一个 OKR，然后每一个参与的人也有独立的 OKR。公司的 OKR 对部门负责人公开，部门负责人根据公司的OKR制定自己的。这样使每一位负责人对自己每个季度的目标更加清晰，能更深了解自己所做的工作和公司的整体目标的关系，并为实现公司的整体目标为努力。
举个例子来说，传统我们给客服主管职位使用 KPI 关键绩效指标 (KPI：Key Performance Indicator) 方式制定关键绩效，满分 100 分，比如客户投诉客服一次，扣 5 分；迟交报告一次，扣 2 分。在此形式下，有的员工很难从整体层面考虑问题，很难把客户投诉或迟交报告，与其他问题以及公司整体的目标联系起来，而只把一次行为或事件单列，无法看到对未来的影响力。而对未来的影响可能是：客户投诉客服－客户对公司服务不满意－客户不再继续合作－客户告诉其他朋友－失去更多潜在客户－企业利润下降－员工福利无法提升……
采用 OKR 的话，因为个人的 OKR 是从公司整体目标分解而来，所以个人很清楚能够了解个人的行为如何支持了公司的发展，以及通过在时间节点的总结回顾，了解自己的不足与优势，从而不断从更宏观的角度，更大的格局看待自己的发展。
1、知乎上对于OKR的详细说明：
http://www.zhihu.com/question/22471467
2、Google 关于OKR的视频，可在油管上搜索Startup Lab workshop: How Google sets goals: OKRs
五、激励留人
激励主要分为物质激励和非物质激励。
物质激励：薪酬，奖金，奖品，股权等等；
非物质激励：培训，企业文化，企业认同等等。
关于激励的4点迷思：
1、将激励与金钱报酬画上等号。
有人认为，薪水是吸引员工投入工作的最大因素。“金钱”并非是最强有力的激励工具，还包括学习活动、弹性工作制、个人赞美、工作自主、有时间和主管对谈、公开赞美等等。
2、激励去要很多时间准备
其实不需要很长时间准备，有时只需要一个肯定的眼神。
和当事人聊聊； 眼神交流。有的人不善于称赞别人，肯定的眼神，可以强化激励；
给与认同。“你这件事情完成的不错！”
3、激励只是一种利益交换
很多员工离职，是因为自觉在工作中得不到肯定或赏识。 激励的极致，是对下属真正的关心，当下属感受到你出于内心的关心时，激励化为其内在动机。
4、小事不需要赞美，做出大成绩时再赞美即可
小事做得很好，就要不吝惜激励。拿捏不好？批评与赞美的比例约1:5。赞美的原则是即时、亲切、具体、个性化、正面、积极。
六、总结
人力资源管理重视跨学科的知识，包括管理学，心理学，经济学，法学，社会学等等。人力资源管理知识对于非 HR 也发挥着重要作用。最终通过人力资源管理，应该达到组织绩效和员工成长的双重结果，这样的团队和企业也才能永续经营。
附：推荐几本书，人人都可以读，不枯燥。
1、《哈佛商学院——最有效的招聘课》，讲招聘，如何招募A级人才；
2、《解密无印良品》，讲了无印良品的实例，如何用表格，规范指南管理企业；
3、《权力与领导：如何影响他人，怎样激发正能量》，讲领导力和自我提升；
4、《零售心理战》和《零售的哲学》，7-11 创始人讲 7-11 的管理和实战。
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