像编辑一样运营

第十四课里，Keith Rabois 给出了一个令人印象深刻的隐喻（metaphor）：运营就是编辑（Editing）。而打造一个公司（或者团队），就是打造一个高效的引擎（Engine）。

他信手拈来的另外一个类比是：很多问题其实就跟感冒一样，自己会好的。而他要跟大家分享的是一个“思考框架”，用来区分什么是感冒，什么是重症。第一遍在 Genius 上看文字版的时候，我写过笔记：

Learning is all about acquiring new framework for thinking, or think pattern. In this sense, great entrepreneurs are merely human beings with different set of framework for thinking.

这套课程里，所有让你觉得新奇的概念、类比、方法论，也都可以被称作“思考框架”。吸收消化，反复揣摩，最终默认使用这些思考框架，就是所谓的“脱胎换骨”——当然，这个类比我不太喜欢，因为它基于迷信，所以，这个过程更像是操作系统升级——甚至有的时候更像是抛弃一个操作系统，迁徙到另外一个更好的操作系统一样。

编辑做的第一件事儿，就是简化。Rabois 的看法是，要把任务简化到可重复的三两个环节。

So you have to distill it down to one, two, or three things and use a framework they can repeat, they can repeat without thinking about, they can repeat to their friends, they can repeat at night.

这里的重点，更多的其实是“可重复的”。或者反过来说，一切工作中需要重复的流程，都要简化或优化，直至大家都想都不用想就能做好——于是每个人都成了那个高效引擎的优质部件。我们上学的时候，如若遇到过好的语文老师，就会反复体会到自己在没有训练和有意识地修炼之前，自己有多么啰嗦，多不精炼。Rabois 告诫说（和优秀的语文老师一样），简洁、简洁、再简洁，没有什么复杂的东西不能简洁地做出来。

第二件事就是明确实质——通过反复提问。本质上来看，上一步说的是如何使你的表达（工作流程）足够简洁，这一步说的是如何让你的思考（工作任务）足够精炼。专注于最重要的善良件事情上，剃掉那些不重要的任务、环节，每精简一次就可能提高百分之三五十的效率。

第三件事是帮助作者们组织资源，无论是自上而下还是自下而上。

第四件事是想尽一切办法减少红墨水的使用。通过反复的沟通，作者和编辑之间会越来越趋同，大家之间的合作越来越默契，最终就算不再用红墨水也无所谓了。

第五件事是确保全篇各方要素一致（Consisitent voice）——写过书就知道了，这有多不容易。即便做不到100%一致，也要尽量挣扎着做到。

这个类比最准确的一个地方是，编辑其实不是内容创造者，他们也不是最大价值创造者，但他们更像、事实上也本来就是运营者。

在反复看整个课程的过程中，总是被这些人的精准类比所震撼，也对他们时不时抛出的一些概念兴趣盎然。比如，这节课里提到的 Andy Grove 的一个概念：Task Relevent Maturity（别翻译了，费劲）。

It's a fancy phrase for, has this person ever done this before? It's really simple, how mature is this person in doing something? And the more they have done the exact same task before, the more rope you are going to give them.

有个很有趣的现象，招人的时候，尽量招那些经常写文章的人。是不是会写文章，是不是常写文章，常常能够体现一个人在“编辑”上的成熟度——尽管看起来不太沾边，但从本质上来看，确实是有很大关联的。信不信由你，那些会写文章、常写文章的人，工作效率、工作质量就是比其他人高——并且更勤奋、成长更快。

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补充：

“编辑”，作为一个喻体，与本体“运营”之间的对应关系非常直观，且“系统性直观”。于是，在听众理解的过程中能够发回巨大的作用。唯一可能的缺陷是，那些不了解“编辑”工作的人会产生一些理解障碍——因为在这个讲解过程中，借用已知去解释未知的“已知部分”对他们来说竟然依然是未知的。

相对来看，我们经常听到人们说，“做产品就要做减法”——这个类比很糟糕，因为喻体和本体之间根本就没有足够好相似度以及足够清晰的关联。

编辑这个类比更好，因为编辑在删除的过程中，其实不是为了删除而删除，是要在达意的基础上保持精炼。于此同时，我们都知道精练的好处。

因为“减法”这个糟糕的类比，我见过很多产品经理大刀阔斧地把重要部分砍掉且振振有词——这就是思考模式带来的行为缺陷。别人声称因为做“减法”成功了，实际上那不见得是权重最高的理由。